格兰仕想到的是出口，只有以出口为主，才能平衡产能。
目前格兰仕预计2004冷冻年度，空调出口目标是180万套，力争200万套；内销目标则是60万套，力争80万套。格兰仕空调的出口量已经达到国内企业前三强，出口平均价格达到150美元，而一些一线品牌出口均价仅70多美元。而在国内格兰仕的价格却比某些一线品牌低1／3.格兰仕能够在海外市场突破，与机遇有关，去年整个欧洲气候特别热，据说整个法国竟然热死1万多人。很多没有空调的地方现在需要安装。
此外，格兰仕微波炉在欧洲的基础帮了空调的忙。很多经销商既卖微波炉，也卖空调，都是一个采购员操作。对于国内企业来说，进入跨国的采购系统非常艰难，格兰仕接受了这种挑战。如沃尔玛，采购之前要观察两三年，给GE代工也要被考察两三年。俞尧昌举例，前几年，中央电视台的“经济半小时”采访格兰仕的工人，问一天工作多少个小时，一个女工回答说“11个小时”，另一个女工纠正说，“不对，除去吃饭和休息的时间还有9个小时”，问她们想家吗，女工哭了。沃尔玛的人过来要格兰仕解释，而且还不定期的到格兰仕人事档案里面去调查，要求不能用童工。俞尧昌认为，作为世界工厂定位，跨国公司就是要来“卡”。这样整个管理水平赶上去了。进入主流渠道，销量就能上去。如，仅家乐福在欧洲就有几千个网点。
跟其他一些企业的做法———出口的东西便宜，国内的卖得贵，用国内的高价弥补海外的损失———相比，格兰仕的模式注定了这种方式走不通，必须相反：出口高价，国内低价。因为出口量远高于国内销量，用国内的赢利去弥补出口是不可能的。
将“加工厂”进行下去
俞尧昌在国外经常去大型的零售终端。他观察到，国外的家电都是“堆起来卖的”，没有专卖店。微波炉、电饭煲等家电产品都在沃尔玛、家乐福出售。
他称，中国家电一直有一个误区，对家电产品的属性、对行业的属性没有认识清楚。家电是以它的使用价值为主，品牌的溢价能力没那么高。不能以化妆品、时装的方式来经营。比如一个专卖店几十万装修，全国几万个终端，就要几十亿元，上百亿。
在俞尧昌眼中，中国家电目前还是“小、同、低”的状态———规模小、同质化、低水平竞争。没有企业像三星一样，一年几十亿美元搞研发———首先就由于规模小，没钱。三星在家电业全方位发展，很多产品卖得又贵又好，彩屏技术甚至超过日本。
所以俞尧昌曾经在日本说，日本的家电企业竞争对手不是中国，松下不应该盯住中国的电风扇。而且俞尧昌对日本的经济新闻社说日本通产省都是“饭桶”。———当时日本的通产省说要把所有的技术搬回去。后来通产省官员来中国找俞，俞告诉他们的是，现在不是中国和日本竞争，而是欧美跟日本打，现在日本要拿下中国市场，付出的成本远远超过改革开放之初。
俞告诉日本人，“中国不是你们的竞争对手”。从综合竞争力量、品牌、研发等各方面根本不是一个重量级。
对于国内企业“一线品牌”的说法，俞尧昌大不以为然，认为这是我们国家夜郎自大的表现。如空调，松下、LG都有压缩机，但中国的一些一线品牌连压缩机、电机都没有。松下是400万－500万台的产能，LG将近800万。中国品牌无法相比。 |